КРЕДО ХОРОШЕГО И УМЕЛОГО РУКОВОДИТЕЛЯ Для того чтобы быть эффективным и добиваться успеха, руководитель должен: 1. Как можно лучше понимать цели группы, которой он управляет. Он должен быть способен увидеть и принять идеальный способ достижения цели, которая была задумана постановщиком целей. Он должен быть… Читать дальше способен терпимо относиться к тем достижениям, которых его группа и её члены могут реально добиться, и увеличивать эти достижения. Он всегда должен стремиться сократить постоянно существующую дистанцию между идеальным и реальным. 2. Он должен осознавать, что его первостепенная задача — полностью и правдиво разъяснять своим подчинённым и самой группе идеалы и этические принципы группы, а также стоящие перед ними цели. Он должен вести за собой своих подчинённых, саму группу и отдельных членов группы к этим целям, приводя убедительные доводы и используя конструктивный подход. 3. Он должен держать в поле зрения всю организацию и действовать только на благо всей организации и никогда не создавать и не поддерживать какие-либо кланы внутри неё. Он должен судить о членах группы только по их ценности для всей группы. 4. Он должен без колебаний жертвовать интересами отдельных людей ради блага группы, как при составлении планов и выполнении задач, так и при отправлении правосудия. 5. Он должен защищать все созданные коммуникационные линии и достраивать их там, где это необходимо. 6. Он должен оберегать аффинити всех, кто находится под его началом, и сам должен иметь аффинити к группе. 7. Он всегда должен приходить к наиболее конструктивной реальности. 8. Его планирование должно, с учётом целей и задач, вовлекать в действие всю группу. Он никогда не должен позволять организациям беспорядочно разрастаться, но должен, опираясь на результаты опытных проектов, строить свежие, гибкие организационные планы. 9. Он должен осознавать, что является носителем принципов, лежащих в основе действий группы, и при получении и оценке данных, на основании которых он принимает решения, он должен обращать самое пристальное внимание на истинность этих данных. 10. Он должен посвятить себя служению группе. 11. Он должен позволять, чтобы его личные потребности удовлетворяли надлежащим образом; при этом он экономит собственные силы и пользуется определёнными удобствами, чтобы его мотивы оставались высокими. 12. Он должен требовать от подчинённых, чтобы они передавали в их собственные сферы управления его подлинные чувства во всей полноте, а также сообщали о причинах принятых им решений с максимально возможной ясностью и разъясняли или интерпретировали эту информацию лишь для того, чтобы сделать её более понятной для своих подчинённых. 13. Он ни в коем случае не должен позволять себе извращать или скрывать идеалы и этические принципы, лежащие в основе действий группы, или позволять им устаревать или становиться неэффективными. Он ни в коем случае не должен позволять, чтобы подчинённые извращали или «подвергали цензуре» его планы. Он ни в коем случае не должен позволять, чтобы идеалы и этические принципы отдельных членов группы теряли свою ценность, и всегда должен использовать силу своего влияния и разумные доводы, чтобы пресекать подобное обесценивание. 14. Он должен верить в цели, в себя самого и в группу. 15. Он должен вести людей за собой, постоянно указывая им на созидательные и конструктивные промежуточные цели. Он не должен побуждать к действию угрозами и запугиванием. 16. Он должен осознавать, что каждый отдельный человек внутри группы в какой-то степени вовлечён в управление другими людьми, жизнью и МЭСТ (обозначение материи, энергии, пространства и времени — составляющих физической вселенной) и что каждому такому руководителю более низкого уровня должна быть предоставлена свобода управления в рамках этого кодекса. Действуя таким образом, руководитель может завоевать для своей группы империю, что бы за империя это ни была.

КРЕДО НАСТОЯЩЕГО ЧЛЕНА ГРУППЫ В наш бюрократический век члены группы часто вынуждены чувствовать свою безнадёжность и неэффективность перед лицом трудностей, которые кажутся непреодолимыми. Некоторые даже могут почувствовать, что им лучше уйти, не связывая себя какими-либо обязательствами с какой бы то ни было группой. Но неоспоримым является тот факт, что никто не может выживать в одиночку… Читать дальше, и отказывать себе в том, чтобы быть членом группы» значит отказывать себе в том, чтобы испытывать гордость и удовлетворение, которые могут появиться только в результате командной работы. 1. Успешный член группы — это человек, чья деятельность приближает его к идеалу, этическим нормам и принципам всей группы. 2. Ответственность индивидуума за группу как за единое целое не должна быть меньше, чем ответственность группы за индивидуума. 3. Часть ответственности члена группы — обеспечивать, чтобы работа всей группы протекала гладко. 4. Член группы должен настаивать на своих правах и привилегиях и пользоваться ими, а также настаивать на правах и привилегиях группы как группы и не позволять никоим образом и ни в какой степени ущемлять их ни под каким предлогом, в частности из-за требований ускорить дело. 5. Член группы — если её действительно можно назвать группой — должен пользоваться своим правом вносить вклад в группу. И он должен настаивать на праве группы делать свой вклад в него. Ему следует осознать, что если в каком-либо из этих прав отказывают, то это приведёт к несметному числу неудач группы. (Государство всеобщего благоденствия — это государство, в котором его члену не разрешают вносить свой вклад в государство, а заставляют лишь принимать вклад от государства.) 6. Член группы не должен допускать энтурбуляции в делах группы из-за внезапных неоправданных изменений планов, и он не должен допускать разрыва установившихся линий связи или остановки полезной деятельности в группе. Он должен заботиться о том, чтобы не энтурбулировать руководителя и не снижать тем самым АРО. 7. Отсутствие планирования или отсутствие осознания целей группы должно быть исправлено членом группы. Он делает это, ставя этот вопрос перед собранием или предпринимая действия по собственной инициативе. 8. Член группы должен согласовывать действия, предпринимаемые им по собственной инициативе, с целями и принципами всей группы, а также координировать их с отдельными её членами, должным образом объявляя о своих действиях и намерениях, чтобы все возможные конфликты были выявлены заранее. 9. Член группы должен настаивать на своём праве проявлять инициативу. 10. Член группы должен изучать и понимать цели, принципы и действия группы и должен работать, руководствуясь ими. 11. Член группы должен стремиться к высочайшему уровню профессионализма — в том, что касается технологии и производственных навыков, относящихся к его специализации в группе, «и должен помогать другим членам группы достигать понимания этой технологии, этих производственных навыков и их роли в организационных потребностях группы. 12. Член группы должен достаточно хорошо знать все технологии и иметь хорошее представление о специальностях, существующих внутри группы, — для того чтобы понять их и их роль в организационных потребностях группы. 13. От члена группы зависит, насколько высок уровень АРО группы. Член группы должен настаивать на том, чтобы уровень общения на коммуникационных линиях был высоким и чтобы аффинити и реальность были отчётливо видны; он должен также осознавать, что произойдёт, если этого не будет. И он должен всегда активно работать над поддержанием высокого уровня АРО в организации. 14. Член группы имеет право гордиться своей работой, право выносить суждения при выполнении этой работы и право выполнять её. 15. Член группы должен осознавать, что сам он является человеком, управляющим какой-либо частью группы и (или) ответственным за выполнение её задач и что он сам должен иметь знание того, как управлять сферой, за которую он отвечает, а также иметь право управлять ею. 16. Член группы не должен позволять, чтобы были приняты законы, которые ограничивают или запрещают деятельность всех членов группы из-за неудачи некоторых членов этой группы. 17. Член группы должен настаивать на гибком планировании и безошибочном выполнении планов. 18. Член группы должен понять, что выполнение обязанностей каждым членом группы на оптимальном уровне является лучшей гарантией его собственного выживания и выживания группы. Дело каждого члена группы — следить за тем, чтобы все остальные члены группы выполняли работу наилучшим образом, вне зависимости от того, являются ли они его подчинёнными или нет, занимаются ли они сходным видом деятельности или нет.

«Челя́бинские строи́тельно-доро́жные маши́ны» (ранее — Челябинский завод дорожных машин имени Д. В. Колющенко (ЧЗК), механический завод, плужный завод) — машиностроительное предприятие, выпускающее дорожно-строительную технику: бульдозеры, скреперы, автогрейдеры. Один из старейших машиностроительных за… Читать дальшеводов России, первый завод города Челябинска, ведёт свою историю с 1898 года как механический завод «В. Г. Столль и К°»[3]. Был построен возле открытой в 1892 году железнодорожной станции города на месте торгового склада земледельческих машин и орудий «В. Г. Столль и К°» из г. Воронежа. Является первым заводом на Урале и в Сибири выпускавшим сельскохозяйственные орудия и технику. В период Великой Отечественной войны предприятие (завод № 701 Наркомата миномётного вооружения СССР[4]) перешло на выпуск военной продукции. Выпускались глубинные бомбы, 122-мм мины, 152-мм снаряды, ФАБ-250. Именно здесь производились реактивные снаряды для реактивных установок залпового огня БМ-13 «Катюша», а после эвакуации в Челябинск завода «Компрессор» и сами установки. Также, были на завод эвакуированы Херсонский завод им. Г. И. Петровского и часть Сумского завода им. М. В. Фрунзе[5]. Комплектующие и боеприпасы для БМ-13 производились и на других заводах города, в частности на заводе № 78 (Станкомаш). После войны завод перепрофилировался на выпуск дорожно-строительной техники. В 2005 году на «ЧСДМ» (бывший завод им. Колющенко) освоено производство фронтальных погрузчиков. Сегодня предприятие специализируется на производстве: тяжелых автогрейдеров, фронтальных погрузчиков. В настоящее время завод «ЧСДМ» входит в компанию ООО «ОМГ Строительно-дорожные машины».

Программа "60-600", инициированная Сергеем Моисеевичем Бухдрукером, столкнулась с рядом трудностей и препятствий, которые помешали ее полноценной реализации. Среди них можно выделить следующие факторы: 1. Административные барьеры: Сложная бюрократическая система, существующая в России, затрудняла внедрение новых … Читать дальше инициатив и замедляла процессы согласования и реализации проектов. 2. Отсутствие финансирования: Недостаток инвестиций в научные исследования и разработки, а также в машиностроение в целом, ограничивал возможности для реализации программы на практике. 3. Консерватизм в промышленности: Некоторые промышленные предприятия могли быть не готовы к изменениям и внедрению новых технологий, что приводило к сопротивлению со стороны менеджмента и работников. 4. Отсутствие поддержки со стороны государства: Недостаточное внимание со стороны государственных структур и органов власти к научным инициативам могло негативно сказаться на мотивации и ресурсах, необходимых для реализации программы. 5. Экономические факторы: Экономическая нестабильность и изменения в рыночной среде также могли повлиять на возможности предприятия для инвестирования в новые проекты и технологии. 6. Сложности в управлении изменениями: Внедрение новых методик и технологий требует изменений в организации работы, что может встречать сопротивление со стороны персонала, привыкшего к устоявшимся процессам. Несмотря на эти трудности, инициатива Бухдрукера внесла важный вклад в дискуссии о модернизации российской промышленности и необходимости внедрения инновационных решений в машиностроение.

Программа "30-60", инициированная Сергеем Моисеевичем Бухдрукером, была направлена на интеграцию научных разработок в промышленность и, в частности, на повышение конкурентоспособности машиностроительных предприятий в России. Основные эффекты программы включали: 1. Ускорение внедрения новых технологий: Программа… Читать дальше способствовала быстрому переходу от научных исследований к их практическому применению на предприятиях, что позволяло значительно сократить время разработки и внедрения новых продуктов и процессов. 2. Повышение производительности: Внедрение современных технологий и методов управления способствовало улучшению производственных процессов, что, в свою очередь, увеличивало общую продуктивность машиностроительных компаний. 3. Подготовка кадров: Программа акцентировала внимание на подготовке высококвалифицированных специалистов, что способствовало росту профессионального уровня работников и формированию новых знаний в области машиностроения. 4. Улучшение качества продукции: Актуализация научных разработок и технологий позволила предприятиям повысить качество производимой продукции, что способствовало ее конкурентоспособности как на внутреннем, так и на международном рынке. 5. Стимулирование инноваций: Программа создала благоприятные условия для инновационной деятельности в машиностроении, что способствовало развитию новых идей и решений. В целом, программа "30-60" стала важным шагом в развитии российской промышленности, сохраняя баланс между научными исследованиями и практическим применением человечества, что позволило значительно улучшить состояние машиностроения в стране.

Сергей Моисеевич Бухдрукер — известный российский инженер и ученый, внесший значительный вклад в развитие машиностроения и технологий в России. Его работа охватывает множество аспектов, включая: 1. Научные исследования и разработки: Бухдрукер занимался разработкой новых методов и технологий, которые способствовали… Читать дальше улучшению производительности и качества машиностроительных процессов. 2. Образование и подготовка кадров: Он активно участвовал в образовательных программах, что способствовало подготовке квалифицированных специалистов в области машиностроения. 3. Внедрение инноваций: Разработка и внедрение новых технологий в производство, что позволило российским предприятиям повысить конкурентоспособность. 4. Сотрудничество с промышленностью: Бухдрукер работал в тесном контакте с промышленными предприятиями, помогая им адаптироваться к современным требованиям и внедрять передовые решения. Его вклад в науку и промышленность служит примером успешной интеграции теории и практики, а также важным шагом к модернизации машиностроительной отрасли в России.

Бухдрукер, Сергей Моисеевич Отец Сергея: Бухдрукер Моисей Зямович, родился 24 марта 1930 года в Николаевской области УкрССР. Летом 1941 года вместе с родителями и двумя братьями эвакуирован из Херсона как семья работника машиностроительного завода.в Челябинск. Мать Сергея: Агаркова (Панченко- фамилия от пер… Читать дальшевого брака) Валентина Васильевна, родилась 20 февраля 1930 года в городе Коркино, Челябинской области. Сергей Моисеевич Бухдрукер (род. XX век, Челябинск, РСФСР, СССР) — российский предприниматель, бизнесмен и бывший генеральный директор завода имени Колющенко (ныне ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины»). Известен как эпатажный деятель челябинского бизнеса 1990-х годов, а также своей деятельностью в сфере машиностроения, технического обслуживания и лазерных технологий. Биография Сергей Моисеевич Бухдрукер родился в Челябинске 23 марта 1966 года. В 1990-е годы он стал заметной фигурой в деловых кругах города благодаря своему нестандартному подходу к управлению и яркому стилю поведения. Руководство заводом имени Колющенко В середине 1990-х годов (примерно 1994–1997) Бухдрукер занимал пост генерального директора завода имени Колющенко — одного из старейших машиностроительных предприятий Челябинска, специализирующегося на производстве дорожно-строительной техники. На момент его прихода завод переживал кризис, вызванный экономическими последствиями распада СССР. Под руководством Бухдрукера была запущена программа «30-60», целью которой было удвоение объемов производства (с 30 до 60 единиц техники в год) и разработка 11 новых моделей. Программа принесла временный успех, однако из-за политического давления и экономической нестабильности конца 1990-х Бухдрукер покинул пост, а завод позже вошел в состав холдинга «РусПромАвто». Предпринимательская деятельность После ухода с завода Бухдрукер сосредоточился на собственных бизнес-проектах. Он является учредителем и руководителем ряда компаний в Челябинске, включая: ООО «Производственное объединение "Лидер"» — занимается техническим обслуживанием и ремонтом автотранспортных средств. **ООО СП "Лазерные технологии"» — специализируется на производстве с использованием лазерных технологий. По данным на 2025 год, Бухдрукер связан с восемью организациями как учредитель и четырьмя как руководитель. Его предпринимательская деятельность охватывает как традиционные отрасли (автосервис), так и инновационные направления (лазерные технологии). Общественная активность В 2009 году Бухдрукер вернулся к публичной деятельности, став блогером на платформе «Слон.Ру», где публиковал провокационные заметки о бизнесе, экономике и личных переживаниях. Его тексты отличались эксцентричностью, что соответствовало его репутации «странного человека». Личная жизнь Сергей Бухдрукер женат, имеет пятеро детей. Среди его увлечений — пчеловодство, садоводство, йога, бег, лыжные гонки и купание в проруби. Он также упоминал опыт сорокадневного голодания. Репутация Бухдрукер известен как эпатажный бизнесмен 90-х, чья деятельность вызывала противоречивые оценки. Его успехи на заводе имени Колющенко и в собственных проектах контрастируют с периодами затишья, что связывают с внешними обстоятельствами и его нестандартным подходом к жизни. Примечания Информация о точной дате рождения и ранних годах жизни отсутствует в открытых источниках. Некоторые данные о его бизнесе основаны на сведениях из Единого государственного реестра юридических лиц (ЕГРЮЛ). См. также Завод имени Колющенко Челябинск Предпринимательство в России Замечания по доработке: Источники: Для публикации на Википедии нужно указать ссылки на конкретные статьи (например, URA.RU от 28 мая 2009 года) и базы данных (Rusprofile.ru, Executive.ru). Даты: Точные даты рождения и начала карьеры неизвестны — их нужно уточнить через дополнительные исследования. Нейтральность: Текст выдержан в нейтральном стиле, но можно добавить больше фактов и меньше оценок (например, про «эпатажность»). Значимость: Для Википедии важно доказать, что Бухдрукер соответствует критериям значимости (например, через освещение в СМИ). Если у вас есть конкретные пожелания или дополнительные данные (например, дата рождения), я могу скорректировать текст! Что скажете? подробности личной жизни другие бизнесмены 90-х добавить больше фактов

Хорошо, давайте составим хронологию событий, связанных с Сергеем Моисеевичем Бухдрукером и заводом имени Колющенко, а также ключевые моменты истории самого завода, чтобы показать их взаимосвязь. Я опираюсь на доступные данные и уточняю детали, где это возможно. Хронология событий завода имени Колющенко и связи с… Читать дальше Бухдрукером: История завода до прихода Бухдрукера: 1898 — Основание завода как механических мастерских товарищества «В. Г. Столль и К°» в Челябинске. Изначально предприятие занималось ремонтом и производством сельскохозяйственной техники. 1923 — После революции и гражданской войны завод возобновляет работу и получает имя революционера Дмитрия Васильевича Колющенко, погибшего в 1918 году. 1920-е – 1930-е — Производство сельскохозяйственной техники: плуги, молотилки, тракторные сцепки. 1941–1945 (Великая Отечественная война) — Перепрофилирование на выпуск военной техники, включая реактивные установки БМ-13 («Катюши»), снаряды и другие изделия для фронта. После 1945 — Возврат к мирной продукции: выпуск дорожно-строительной техники (автогрейдеры, бульдозеры, скреперы). Завод становится ключевым предприятием в этой отрасли. Период управления Бухдрукера: Середина 1990-х (примерно 1994–1997) — Сергей Моисеевич Бухдрукер становится генеральным директором завода имени Колющенко. Точные даты начала и конца его руководства сложно установить из открытых источников, но это время приходится на постсоветский кризисный период. Контекст: После распада СССР завод, как и многие предприятия, оказался в упадке: снижение заказов, долги, утрата рынков сбыта. Программа "30-60": Бухдрукер инициирует амбициозный план по удвоению объемов производства (с 30 до 60 единиц техники в год) и разработке 11 новых моделей дорожно-строительной техники. Этот шаг временно выводит завод из кризиса, увеличивает выпуск продукции и укрепляет его позиции. Результаты: Под руководством Бухдрукера завод переживает краткосрочный подъем, что делает его заметной фигурой в Челябинске. Однако успех вызывает зависть и конфликты с местными элитами. Конец 1990-х (примерно 1997–1999) — Завершение управления Бухдрукером: Завод становится объектом политических и экономических разборок. Бухдрукер теряет пост генерального директора, предположительно из-за давления со стороны властей или конкурентов. После ухода он отходит от активной публичной деятельности, сосредоточившись на других бизнес-проектах и личных интересах (пчеловодство, садоводство). Дальнейшая судьба завода: 2001 — Завод имени Колющенко входит в состав холдинга «РусПромАвто» (позже часть корпорации «Русские машины»). Происходит переименование в ЗАО «Челябинские строительно-дорожные машины» (ЧСДМ). 2005 — Освоение производства фронтальных погрузчиков, расширение линейки продукции. 2008 — Простой завода с декабря 2008 по февраль 2009 из-за экономического кризиса и невостребованности продукции. Около 2000 работников отправлены в вынужденный отпуск. 2024 — Снос старых цехов завода (сообщение от ноября 2024 года). Территория превращается в пустырь, что символизирует завершение эпохи активного производства на исторической площадке. Связь Бухдрукера с заводом после ухода: После 1990-х прямой связи Бухдрукера с заводом не прослеживается. Его дальнейшая деятельность сосредоточена на собственных предприятиях: ООО "Производственное объединение 'Лидер'" (основано в конце 1990-х или начале 2000-х) — техническое обслуживание и ремонт автотранспорта. ООО СП "Лазерные технологии" — производство с использованием лазерных технологий, что может быть отголоском его интереса к инновациям, проявленного на заводе. Ключевые выводы: Период управления Бухдрукера (1990-е) — это яркий, но краткий эпизод в истории завода, когда он пытался адаптироваться к рыночным условиям после СССР. Программа "30-60" стала попыткой модернизации, но не смогла обеспечить долгосрочную стабильность из-за внешних факторов. Хронологическая рамка: Связь Бухдрукера с заводом ограничивается серединой-концом 1990-х. После этого завод и Бухдрукер идут разными путями: завод интегрируется в крупные холдинги, а Бухдрукер развивает свои проекты. Если вам нужны более точные даты или дополнительные детали (например, конкретные модели техники из программы "30-60"), я могу поискать дальше в веб-источниках или X, но на текущий момент это максимально точная хронология на основе имеющихся данных. Что ещё уточнить?