Готовый диагностический чек-лист из 30 вопросов, который ты можешь использовать сразу: в личных встречах на диагностических сессиях как основу для платной диагностики как фильтр «мой / не мой клиент» Чек-лист построен строго по твоей логике 3 причин слабости бизнеса. ДИАГНОСТИЧЕСКИ… Читать дальшеЙ ЧЕК-ЛИСТ «Почему бизнес слаб и где его усилить» Инструкция для тебя: Не задавай вопросы подряд как анкету. Веди диалог. Твоя задача — поймать узкое место, а не получить галочки. БЛОК 1. «НЕ ЗНАЕТ, КАК ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» (Знания, система, управление) Можешь ли ты за 2 минуты объяснить, как именно зарабатывает твой бизнес? Есть ли у тебя чётко описанная бизнес-модель, а не понимание «в голове»? Понимаешь ли ты, откуда приходят клиенты и сколько стоит их привлечение? Есть ли система продаж, или всё держится на отдельных людях? Понимаешь ли ты свои ключевые цифры (прибыль, маржа, точка безубыточности)? Есть ли управленческий учёт, а не только бухгалтерия? Есть ли в бизнесе регламенты и стандарты, или каждый делает по-своему? Понимают ли сотрудники, что от них ждут и за что их оценивают? Есть ли у тебя стратегия роста хотя бы на 6–12 месяцев? Знаешь ли ты, какое решение сейчас даст максимальный эффект?

Отвечу как бизнес-архитектор и стратег, а не «мотивационный спикер». Ниже — системный путь, который логично продолжает твою идею и превращает её в устойчивый, масштабируемый бизнес под брендом «Центр усиления бизнеса». 1. Зафиксируй ядро концепции (то, что ты уже интуитивно понял) … Читать дальше Ты сформулировал очень сильную базовую модель: Бизнес слаб по 3 причинам: 1) не знает, как делать правильно 2) кто-то мешает 3) что-то мешает Это уже фреймворк. Его нельзя размывать — его нужно докрутить до продукта. Переведём это в профессиональный язык: Твоя формулировка Бизнес-язык Не знает как Отсутствие системы, знаний, процессов Кто-то мешает Люди: команда, партнёры, клиенты, госорганы Что-то мешает Ограничения: деньги, время, рынок, психология

КРЕДО ХОРОШЕГО И УМЕЛОГО РУКОВОДИТЕЛЯ Для того чтобы быть эффективным и добиваться успеха, руководитель должен: 1. Как можно лучше понимать цели группы, которой он управляет. Он должен быть способен увидеть и принять идеальный способ достижения цели, которая была задумана постановщиком целей. Он должен быть… Читать дальше способен терпимо относиться к тем достижениям, которых его группа и её члены могут реально добиться, и увеличивать эти достижения. Он всегда должен стремиться сократить постоянно существующую дистанцию между идеальным и реальным. 2. Он должен осознавать, что его первостепенная задача — полностью и правдиво разъяснять своим подчинённым и самой группе идеалы и этические принципы группы, а также стоящие перед ними цели. Он должен вести за собой своих подчинённых, саму группу и отдельных членов группы к этим целям, приводя убедительные доводы и используя конструктивный подход. 3. Он должен держать в поле зрения всю организацию и действовать только на благо всей организации и никогда не создавать и не поддерживать какие-либо кланы внутри неё. Он должен судить о членах группы только по их ценности для всей группы. 4. Он должен без колебаний жертвовать интересами отдельных людей ради блага группы, как при составлении планов и выполнении задач, так и при отправлении правосудия. 5. Он должен защищать все созданные коммуникационные линии и достраивать их там, где это необходимо. 6. Он должен оберегать аффинити всех, кто находится под его началом, и сам должен иметь аффинити к группе. 7. Он всегда должен приходить к наиболее конструктивной реальности. 8. Его планирование должно, с учётом целей и задач, вовлекать в действие всю группу. Он никогда не должен позволять организациям беспорядочно разрастаться, но должен, опираясь на результаты опытных проектов, строить свежие, гибкие организационные планы. 9. Он должен осознавать, что является носителем принципов, лежащих в основе действий группы, и при получении и оценке данных, на основании которых он принимает решения, он должен обращать самое пристальное внимание на истинность этих данных. 10. Он должен посвятить себя служению группе. 11. Он должен позволять, чтобы его личные потребности удовлетворяли надлежащим образом; при этом он экономит собственные силы и пользуется определёнными удобствами, чтобы его мотивы оставались высокими. 12. Он должен требовать от подчинённых, чтобы они передавали в их собственные сферы управления его подлинные чувства во всей полноте, а также сообщали о причинах принятых им решений с максимально возможной ясностью и разъясняли или интерпретировали эту информацию лишь для того, чтобы сделать её более понятной для своих подчинённых. 13. Он ни в коем случае не должен позволять себе извращать или скрывать идеалы и этические принципы, лежащие в основе действий группы, или позволять им устаревать или становиться неэффективными. Он ни в коем случае не должен позволять, чтобы подчинённые извращали или «подвергали цензуре» его планы. Он ни в коем случае не должен позволять, чтобы идеалы и этические принципы отдельных членов группы теряли свою ценность, и всегда должен использовать силу своего влияния и разумные доводы, чтобы пресекать подобное обесценивание. 14. Он должен верить в цели, в себя самого и в группу. 15. Он должен вести людей за собой, постоянно указывая им на созидательные и конструктивные промежуточные цели. Он не должен побуждать к действию угрозами и запугиванием. 16. Он должен осознавать, что каждый отдельный человек внутри группы в какой-то степени вовлечён в управление другими людьми, жизнью и МЭСТ (обозначение материи, энергии, пространства и времени — составляющих физической вселенной) и что каждому такому руководителю более низкого уровня должна быть предоставлена свобода управления в рамках этого кодекса. Действуя таким образом, руководитель может завоевать для своей группы империю, что бы за империя это ни была.

КРЕДО НАСТОЯЩЕГО ЧЛЕНА ГРУППЫ В наш бюрократический век члены группы часто вынуждены чувствовать свою безнадёжность и неэффективность перед лицом трудностей, которые кажутся непреодолимыми. Некоторые даже могут почувствовать, что им лучше уйти, не связывая себя какими-либо обязательствами с какой бы то ни было группой. Но неоспоримым является тот факт, что никто не может выживать в одиночку… Читать дальше, и отказывать себе в том, чтобы быть членом группы» значит отказывать себе в том, чтобы испытывать гордость и удовлетворение, которые могут появиться только в результате командной работы. 1. Успешный член группы — это человек, чья деятельность приближает его к идеалу, этическим нормам и принципам всей группы. 2. Ответственность индивидуума за группу как за единое целое не должна быть меньше, чем ответственность группы за индивидуума. 3. Часть ответственности члена группы — обеспечивать, чтобы работа всей группы протекала гладко. 4. Член группы должен настаивать на своих правах и привилегиях и пользоваться ими, а также настаивать на правах и привилегиях группы как группы и не позволять никоим образом и ни в какой степени ущемлять их ни под каким предлогом, в частности из-за требований ускорить дело. 5. Член группы — если её действительно можно назвать группой — должен пользоваться своим правом вносить вклад в группу. И он должен настаивать на праве группы делать свой вклад в него. Ему следует осознать, что если в каком-либо из этих прав отказывают, то это приведёт к несметному числу неудач группы. (Государство всеобщего благоденствия — это государство, в котором его члену не разрешают вносить свой вклад в государство, а заставляют лишь принимать вклад от государства.) 6. Член группы не должен допускать энтурбуляции в делах группы из-за внезапных неоправданных изменений планов, и он не должен допускать разрыва установившихся линий связи или остановки полезной деятельности в группе. Он должен заботиться о том, чтобы не энтурбулировать руководителя и не снижать тем самым АРО. 7. Отсутствие планирования или отсутствие осознания целей группы должно быть исправлено членом группы. Он делает это, ставя этот вопрос перед собранием или предпринимая действия по собственной инициативе. 8. Член группы должен согласовывать действия, предпринимаемые им по собственной инициативе, с целями и принципами всей группы, а также координировать их с отдельными её членами, должным образом объявляя о своих действиях и намерениях, чтобы все возможные конфликты были выявлены заранее. 9. Член группы должен настаивать на своём праве проявлять инициативу. 10. Член группы должен изучать и понимать цели, принципы и действия группы и должен работать, руководствуясь ими. 11. Член группы должен стремиться к высочайшему уровню профессионализма — в том, что касается технологии и производственных навыков, относящихся к его специализации в группе, «и должен помогать другим членам группы достигать понимания этой технологии, этих производственных навыков и их роли в организационных потребностях группы. 12. Член группы должен достаточно хорошо знать все технологии и иметь хорошее представление о специальностях, существующих внутри группы, — для того чтобы понять их и их роль в организационных потребностях группы. 13. От члена группы зависит, насколько высок уровень АРО группы. Член группы должен настаивать на том, чтобы уровень общения на коммуникационных линиях был высоким и чтобы аффинити и реальность были отчётливо видны; он должен также осознавать, что произойдёт, если этого не будет. И он должен всегда активно работать над поддержанием высокого уровня АРО в организации. 14. Член группы имеет право гордиться своей работой, право выносить суждения при выполнении этой работы и право выполнять её. 15. Член группы должен осознавать, что сам он является человеком, управляющим какой-либо частью группы и (или) ответственным за выполнение её задач и что он сам должен иметь знание того, как управлять сферой, за которую он отвечает, а также иметь право управлять ею. 16. Член группы не должен позволять, чтобы были приняты законы, которые ограничивают или запрещают деятельность всех членов группы из-за неудачи некоторых членов этой группы. 17. Член группы должен настаивать на гибком планировании и безошибочном выполнении планов. 18. Член группы должен понять, что выполнение обязанностей каждым членом группы на оптимальном уровне является лучшей гарантией его собственного выживания и выживания группы. Дело каждого члена группы — следить за тем, чтобы все остальные члены группы выполняли работу наилучшим образом, вне зависимости от того, являются ли они его подчинёнными или нет, занимаются ли они сходным видом деятельности или нет.

«Челя́бинские строи́тельно-доро́жные маши́ны» (ранее — Челябинский завод дорожных машин имени Д. В. Колющенко (ЧЗК), механический завод, плужный завод) — машиностроительное предприятие, выпускающее дорожно-строительную технику: бульдозеры, скреперы, автогрейдеры. Один из старейших машиностроительных за… Читать дальшеводов России, первый завод города Челябинска, ведёт свою историю с 1898 года как механический завод «В. Г. Столль и К°»[3]. Был построен возле открытой в 1892 году железнодорожной станции города на месте торгового склада земледельческих машин и орудий «В. Г. Столль и К°» из г. Воронежа. Является первым заводом на Урале и в Сибири выпускавшим сельскохозяйственные орудия и технику. В период Великой Отечественной войны предприятие (завод № 701 Наркомата миномётного вооружения СССР[4]) перешло на выпуск военной продукции. Выпускались глубинные бомбы, 122-мм мины, 152-мм снаряды, ФАБ-250. Именно здесь производились реактивные снаряды для реактивных установок залпового огня БМ-13 «Катюша», а после эвакуации в Челябинск завода «Компрессор» и сами установки. Также, были на завод эвакуированы Херсонский завод им. Г. И. Петровского и часть Сумского завода им. М. В. Фрунзе[5]. Комплектующие и боеприпасы для БМ-13 производились и на других заводах города, в частности на заводе № 78 (Станкомаш). После войны завод перепрофилировался на выпуск дорожно-строительной техники. В 2005 году на «ЧСДМ» (бывший завод им. Колющенко) освоено производство фронтальных погрузчиков. Сегодня предприятие специализируется на производстве: тяжелых автогрейдеров, фронтальных погрузчиков. В настоящее время завод «ЧСДМ» входит в компанию ООО «ОМГ Строительно-дорожные машины».

Программа "60-600", инициированная Сергеем Моисеевичем Бухдрукером, столкнулась с рядом трудностей и препятствий, которые помешали ее полноценной реализации. Среди них можно выделить следующие факторы: 1. Административные барьеры: Сложная бюрократическая система, существующая в России, затрудняла внедрение новых … Читать дальше инициатив и замедляла процессы согласования и реализации проектов. 2. Отсутствие финансирования: Недостаток инвестиций в научные исследования и разработки, а также в машиностроение в целом, ограничивал возможности для реализации программы на практике. 3. Консерватизм в промышленности: Некоторые промышленные предприятия могли быть не готовы к изменениям и внедрению новых технологий, что приводило к сопротивлению со стороны менеджмента и работников. 4. Отсутствие поддержки со стороны государства: Недостаточное внимание со стороны государственных структур и органов власти к научным инициативам могло негативно сказаться на мотивации и ресурсах, необходимых для реализации программы. 5. Экономические факторы: Экономическая нестабильность и изменения в рыночной среде также могли повлиять на возможности предприятия для инвестирования в новые проекты и технологии. 6. Сложности в управлении изменениями: Внедрение новых методик и технологий требует изменений в организации работы, что может встречать сопротивление со стороны персонала, привыкшего к устоявшимся процессам. Несмотря на эти трудности, инициатива Бухдрукера внесла важный вклад в дискуссии о модернизации российской промышленности и необходимости внедрения инновационных решений в машиностроение.